¿Qué es la Customer Economy?

La apoteosis del cliente, ya no rey sino tirano de las empresas. Mediante internet los clientes pueden acceder a un número infinito de ofertas. La velocidad en las operaciones ha sustituido a la proximidad como factor clave de compra. Nos exigen servicio excelente, productos innovadores, precios bajos, descuentos.

Si estas demandas no son cubiertas, los clientes cambian de proveedor sin dar explicaciones. Tienen el poder y las empresas que pretendan sobrevivir en este entorno han de adaptar su estrategia a los siguientes principios:

El Valor Empresarial ha cambiado su significado

Las relaciones con los clientes constituyen el principal activo de las empresas. Unas relaciones leales, duraderas, basadas en la confianza mutua y en la generación de compromisos conjuntos. Esto constituye el denominado Customer Capital definido como el valor económico de las relaciones que una empresa mantiene en el mercado, evaluadas por su duración, su capacidad de generación de venta cruzada, su rentabilidad.

La Lealtad de los clientes se genera en sus experiencias

La clave para conseguir la lealtad de los clientes es sencilla: asegurarse que las experiencias con los productos – servicios de la empresa son positivas. Las empresas lideres han optado por un modelo transversal en el que todas las operaciones se centran en mejorar de forma continua las interacciones con los clientes, cuidando hasta la obsesión todos los detalles mediante la evaluación continua de los niveles de satisfacción esperada, percibida por los clientes, obtenida mediante auditorías y , sobre todo, percibida por los clientes respecto a la competencia.

Para que este modelo funcione, las empresas no pueden confiar exclusivamente en su interpretación de las necesidades del mercado; deben incorporar a los clientes en los procesos de definición del producto, venta y servicio. Las posibilidades para conseguir esta implicación son conceptualmente muy amplias: desde un Panel Estable de Consumidores hasta Técnicas de Grupo Nominal puntuales para definir, por ejemplo, el precio más adecuado de un servicio.

Esta colaboración incrementa el customer capital siempre que beneficie a ambas partes, no únicamente a la empresa. Así nace un compromiso mutuo real y efectivo.

Los consejos de los clientes han de aplicarse siempre y rápido

Establecido un grupo formal de trabajo con clientes éste debe dedicarse a definir los parámetros para alinear la estrategia, los productos y el servicio a prestar con las cambiantes necesidades del mercado. El objetivo consiste en colaborar armónicamente con los clientes – socios para recibir feed back real del trabajo de la empresa, redefinir los procesos mal ejecutados y percibir tendencias a medio y largo plazo.

Concluidas las reuniones con los clientes, los directivos han de evaluar sus aportaciones, revisar las debilidades y fortalezas percibidas y aplicar las sugerencias pertinentes. Por descontado, también hay que explicar a los clientes el por qué de la no utilización de algunas ideas.

Los directivos han de trabajar como vendedores

Para ganar cuota en el mercado con las nuevas reglas, los directivos han de rediseñar sus negocios para cubrir las demandas del mercado y verificar que se da a los clientes lo que se les ofrece, que no es otra cosa que lo que esperan.

Conseguir esto implica convertir a todos los mandos en comerciales, expertos en conocer la experiencia total del cliente con los productos de la empresa y entusiastas de su nueva condición.

¿Y en el mercado de turismo de cruceros?

El turismo de cruceros ha venido creciendo de forma sostenida a una tasa del 10% anual desde 1998, con el receso del 2001. Ello se debe a una serie de razones:

La continua aparición de nuevos destinos, más atractivos, más lejanos, más exóticos.

La percepción de los clientes de una buena relación calidad – precio ofrecida por los operadores.

El amplio abanico de edades de los usuarios que multiplica las oportunidades de venta.

La sofisticación de la oferta, cada vez más variada y mejor promocionada.

La puesta en servicio de buques de mayor tamaño, dotados de una gama de servicios complementaria muy atractiva.

Esta eclosión en la demanda ha venido acompañada de una intensificación de la competencia entre compañías, a pesar de las enormes barreras de entrada existentes.

Algunos mercados, como el inglés, han empezado a mostrar evidentes síntomas de saturación, aunque también existen huecos de gran potencial como España. Para que el crecimiento se mantenga, las empresas han de centrar sus esfuerzos en satisfacer a los clientes por encima de sus expectativas como paso previo para asegurar su lealtad, una lealtad que en este segmento se materializa en:

La repetición del viaje, generalmente a otros destinos.

La recomendación activa a clientes, conocidos…

En resumen, en más ventas. Mayor lealtad en los clientes se traduce en mayor cifra de negocio.

La perfección en la atención al cliente, en la optimización de cada contacto con él procede del desarrollo adecuado de los momentos de la verdad, esos minutos de interacción que sirven a los clientes para forjarse una idea definitiva de cómo quieren relacionarse con una empresa.

El operador de cruceros ha de comprometerse con el cliente antes, durante y después del servicio para proporcionarle la mejor experiencia posible. Ello supone: 1) que el operador se compromete con los clientes, 2) a que sus empleados comprenden sus necesidades y saben prestar el servicio deseado, 3) para que se puedan mantener o superar las promesas ofrecidas. Para ello es imprescindible analizar tendencias de mercado y motivaciones de los cruceristas.

En el mercado se detectan las siguientes tendencias que condicionarán el desarrollo comercial futuro y la prestación de servicios conforme a las expectativas de los clientes:

Integración crucero - puerto de escala: oferta cultural, excursiones en tierra, stands de información al turista.

Cruceros temáticos basados en intereses comunes para grupos de clientes.

Cruceros con estancia en tierra durante la escala. Hay que pensar que los cruceristas no gastan mucho dinero en tierra. Nuevo perfil del crucerista: más joven y con menor poder adquisitivo.

Y esto combinado con las siguientes motivaciones en los clientes para disfrutar de un crucero:

Conocer la riqueza artística y cultural de nuevos lugares.

Fomentar las relaciones sociales y lúdicas.

Visitar de forma rápida numerosos destinos.

Integrar el barco y el destino al considerar la nave como reflejo de los atractivos de los puertos que se encontrarán en las escalas.

La importancia de las personas en el turismo de cruceros

Cada vez la competencia “copia” con mayor velocidad y precisión las ofertas y productos de sus rivales. Por ello el componente servicios asume un papel cada vez más relevante en la lucha comercial. En el turismo de cruceros es el servicio el que posibilita la diferencia competitiva o la aparición de un nuevo segmento. La prestación excelente de un servicio no compensará que un artículo posea inferior calidad a la esperada por el cliente. Pero es seguro que un mal servicio al cliente puede anular por completo un producto de calidad fenomenal. Por esta razón, los operadores de cruceros que incorporan un servicio excelente disfrutan de una ventaja competitiva considerable, disfrutando de menores costes de captación (el boca a boca comienza a funcionar), mayor lealtad de sus clientes y , en consecuencia, un incremento en la rentabilidad.

El estudio de los diferentes aspectos de la calidad del servicio en el turismo de cruceros señala que la actitud de los empleados constituye el aspecto clave, y sirve para generar confianza en el cliente.

Los servicios se prestan por personas y para otras personas: cuando el servicio prestado al crucerista es normal o estándar no se generan diferencias significativas con la competencia. Necesitamos empleados capaces de prestar un servicio excelente. Y este nace de las actitudes de los empleados y, en menor medida, de sus conocimientos y habilidades.

La actitud diferencia de los competidores, los conocimientos y las habilidades son importantes, pero por lo general no son suficientes para que el cliente nos perciba mejor que a la competencia.

No existe conocimiento alguno que no pueda ser aprendido, por tanto, el conocimiento a largo plazo no diferencia. Las habilidades, por su parte, se adquieren y perfeccionan con la experiencia. Esto es, también pueden llegar a ser imitadas. En resumen, querer hacer las cosas es más importante que saber hacerlas.

En el mercado del turismo de cruceros, no es factible diferenciarse a medio plazo por producto ya que se tiende a la estandarización. Consecuentemente, las únicas referencias para el cliente se derivan de la persona que le vende o atiende. Los empleados constituyen la diferencia más apreciable entre un operador de cruceros y otro, a igualdad de destino. Y la actitud es lo que diferencia a un empleado de otro. Debemos incorporar a nuestros cruceros personas que sepan y quieran, no personas que únicamente sepan.

Ello implica un cambio profundo, trascendente en la gestión de recursos humanos, convirtiendo la actitud en el factor principal para seleccionar, formar, evaluar a los trabajadores, generando un entorno basado en la filosofía del ganar – ganar. Todas las personas pueden desarrollar actitudes positivas, pero estas actitudes se prestan de forma voluntaria cuando la empresa ha generado compromiso. Y desde luego hay que hacer algo para merecerlo.

A modo de conclusión

No hay vuelta atrás: el futuro de las empresas reside en su exterior y la capacidad de orientar su interior al exterior, a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes. Las organizaciones capaces de entender que su valor reside en las interacciones comerciales afianzarán su posición competitiva y generarán escenarios de crecimiento conjunto mutuamente beneficioso.

Las que dediquen sus esfuerzos a cualquier cosa distinta del servicio al cliente (los costes, la valoración financiera, la producción…) serán barridas por la indiferencia de éste. Todo un reto, un desafío tan simple y sencillo como el tradicional arte de la venta. Recordemos tradicionales casos de éxito, como por ejemplo el modo de hacer de la tienda de la esquina: conocer a cada cliente y darle lo que necesita. Sin olvidar, eso sí, que hay que hacerlo con una sonrisa y al mejor precio posible. En definitiva, volver a las raíces de los negocios. Algo difícil de conseguir pero claro en sus exigencias.

Como dijo el sabio, no existe viento favorable para quién no sabe adónde va.

Y en el mercado de cruceros el viento sopla hacia muchos destinos.

Fuente: soluziona.es