Crear valor para todos en las reestructuraciones
     

Muchas veces se asocian las reestructuraciones de empresas con procesos donde ganan unos pocos y la mayoría pierde. Sin embargo, las reestructuraciones que permiten la supervivencia de una empresa (al contrario que una liquidación de activos) favorecen a la mayoría de los actores involucrados o dependientes de la empresa (‘stakeholders’).

Si bien existen sacrificios a corto plazo, una reestructuración exitosa permite a cada stakeholder maximizar el valor que una empresa en problemas o en liquidación no hubiese podido brindar. Una empresa en restructuración es como un paciente en terapia intensiva. Con un médico competente a cargo, se debe actuar rápido, cortar la hemorragia y eventualmente sacrificar partes del cuerpo para salvar la vida. Una vez estabilizado, el paciente debe pasar por una recuperación gradual y adaptarse a la nueva realidad post-crisis.

A continuación arriesgamos algunas ‘reglas básicas’ de restructuración que surgen como fruto de nuestras experiencias en el área:

1) Alinear los intereses de todos los stakeholders con una visión de mediano y largo plazo facilita enormemente una restructuración y los sacrificios a corto plazo que ella conlleva. Esto implica transparentar el costo de las alternativas a la restructuración para cada parte (por ejemplo, el valor de liquidación de activos) y crear incentivos para actuar en consenso y evitar el ‘sálvese quien pueda’.

2) Un nuevo management es capaz de hacer cosas que el anterior no puede; no es una cuestión solo de capacidad sino generalmente porque el management anterior ya ha tomado compromisos que son difíciles de cambiar y que son una barrera para la restructuración.

3) Una restructuración es una carrera contra el tiempo; lo primordial es cortar la hemorragia de cash en forma inmediata (aun cuando a nivel contable se achiquen los márgenes). La razón por la cual las empresas quiebran en ultima instancia es liquidez (‘Cash is King‘).

a. Dar certidumbre de cobro a los acreedores financieros y proveedores es generalmente más importante que el plazo o la quita (‘haircut‘). Por ejemplo, es factible incorporar deudas vencidas con proveedores como ‘capital de trabajo’ siempre que las nuevas compras sean pagadas en fecha.

b. Trabajar con los clientes para acortar plazos de pago es una importante fuente de generación de cash necesario en una empresa en restructuración. Otras fuentes de cash son generalmente la reducción del inventario y la venta de activos improductivos.

c. Controlar todos los gastos por más pequeños que sean y requerir aprobaciones del gerente general para contratar y pagar. Esto automáticamente hace reflexionar a todos si realmente es necesario realizar el gasto, generando así una cultura de ahorro.

d. Cortar líneas de producto o canales con márgenes variables negativos es un forma rápida de conservar cash, generalmente a costa de market share.

4) El ajuste de plantilla, de ser necesario, debe comenzar de arriba hacia abajo dando una señal clara a la organización que hay una nueva dirección orientada a resultados a corto y mediano plazo.

5) Cambiar la forma de hacer las cosas no es siempre popular y generalmente va contra intereses creados. La comunicación clara y continua con proveedores, empleados y clientes es fundamental para atenuar las resistencias y transmitir que hay luz al final del túnel.

Más allá de estos puntos, lo fundamental es la capacidad de implementación y celeridad en las decisiones. Es una cuestión de supervivencia empresarial y en beneficio de la mayoría de los involucrados.

Arturo Alvarez-Demalde Sebastián Hirsch

N. de R.: Alvarez Demalde y Hirsch, son integrantes de Leadgate y Directores de PLUNA S.A.; el artículo fue publicado el 1º de julio de 2009 en www.cronista.com